Las 11 y el pescado no se vende

Por: Andrés Ceballos

Ya no alcanza con armar el puesto, limpiar el pescado, hacer un cartel con el precio y esperar que los clientes que pasan por frente compren, ellos no saben que vendes el pescado más fresco, el mejor. Hoy hay que gritar fuerte, contar las ofertas en carteles grandes, ponerse de acuerdo para que el puesto de verduras ofrezca pescado, subir una historia de cómo comienza el día en el mercado, lograr seguidores, contar de sabores, recetas, como llega el pescado al puesto cada mañana, la gente quiere saber antes de comprar, quiere compartir una foto del salmón de tu puesto, hoy es más que comenzar temprano a vender pescado.

Hace más de 11 años yo pertenecía a una de las empresas de retail más grande de Latinoamérica, ingresé meses antes del lanzamiento del centro comercial que prometía ser el más grande del NOA (Noroeste Argentino) (en esas empresas todo debe ser a lo grande), mi función como jefe de Marketing se basaba en posicionar el concepto e implementar un agobiante plan de acciones, recuerdo que luego del lanzamiento tuvimos el famoso efecto novedad, el cual duró unos 40 días aproximadamente, eso terminó y entonces comenzamos una época bastante compleja, el shopping sólo lograba movimiento de jueves a domingo, los lunes a la mañana era tan silencioso como una biblioteca, los martes algunas personas iban al supermercado que nos permitía ver algún movimiento y los miércoles sentíamos el eco de los pasos en el mall central. A pesar de haber sido un trabajo bastante dificil, teníamos algunas cosas a favor, un plan orientado a traccionar personas, capacitación a empleados de los locales para vender más y optimizar al cliente dentro del PDV, presupuesto publicitario y un escenario económico favorable en los cuales los bancos con las tarjetas de crédito comenzaban a lanzar los planes de pagos sin interés, los clubes de fidelización y un mix de marcas atractivo al público que demandaba lo nuevo y aprobaba la innovación. Ese modelo de negocios se basaba en rentabilizar el negocio inmobiliario de la cia. y contribuir al locatorio en el ROI, ya que las inversiones realizadas eran más que significativas y los costos, para la cultura del comerciante, eran muy diferentes, ya que estos debían pagar sueldos más elevados por las horas extendidas de atención de lunes a lunes, a eso se le sumaban licencias de franquicias, expensas y fondo de publicidad del 12%, es decir un esquema que demandaba ventas elevadas y constantes. La propuesta de valor tenía por objetivo brindar calidad en la experiencia, es decir todo lo que esté a la vista o sea utilizado en los espacios comunes debía estar en perfecto estado y limpieza, una estrategia de comunicación anclada en lo aspiracional, recuerdo que parte de las conversaciones eran, con el local en el que estaba la perfumería, la gerente se tomaba el trabajo de controlar a sus vendedores para que, cada determinado tiempo con un tester de perfume de los más demandados, rociar la puerta del local o poner una vendedora en la puerta con muestra gratis. Living en los mall para que la gente realmente viva la experiencia de un lugar que debía ser percibido como el centro comercial de nivel alto, a esto se le sumaba una propuesta publicitaria basada en la creatividad, campañas con piezas diferentes a las que la gente estaba acostumbrada a ver y eventos de gran escala con celebridades que eran la novedad, las ventas serían una consecuencia de todo esto, en 18 meses superamos los objetivos, sin embargo siempre era poco y yo me cansé, entre otras cosas. 

Este modelo de negocios sirvió para dar al centro comercial pasos firmes de crecimiento y madurez, claro que todo lo que se pudo logra fue a base de esfuerzo, inteligencia de negocios y escenario competitivo, es decir un plan hecho a medida y alineado al momento que se vivía.

Hace unos días visitaba uno de los locales y Martin, el gerente que aún permanece en su puesto desde la apertura me decía que la crisis se sentía cada vez más, realmente por un momento sentí el eco de las pisadas, locales cerrados y cada vez menos vendedores por PDV. Martín me dice: "no sabemos qué hacer, esta tarde tenemos una reunión del comité de Marketing para evaluar las acciones a llevar adelante, pero no sabemos qué hacer. Andrés, ¿vos que conoces del negocio y hoy asesoras empresas, que crees que podemos hacer?, el fondo de publicidad es de más de 2 millones de pesos al mes y no vemos nada, lo poco que se hace no funciona y los fines de semana perdimos el público objetivo, no sabemos por qué". Luego de algunas preguntas le dije a Martín: "me parece que debería revisar el plan de ventas y modelo de negocios, creo que ese sería un buen inicio". Martín me miró y me dijo: "creo que no tenemos plan de ventas y el modelo jamás lo hablamos", dije: "es decir que están a la deriva, es más, son un avión sin plan de vuelo y alguien en una torre de control en Buenos Aires les está dando indicaciones sobre cómo está el clima en Tucumán y los que están en el aire en Tucumán son uds". Martín me miró como preguntando: "¿nos vamos a estrellar?, Antes que él lo diga yo le contesté, "si mi amigo, te recomiendo dos posibles alternativas, andá buscando el paracaídas o exigí que alguien se haga cargo de este avión y lo pilotee". Se lo explique, el negocio necesita un plan adaptado a este escenario, la crisis es diferente, en una crisis no necesariamente te tiene que ir mal, en una crisis el factor clave es la creatividad, ahí recordé un libro de Eduardo Kastika, "Resolver La Crisis" y le dije, "yo no soy tu consultor, soy tu amigo, por eso te recomiendo un libro; pero si fuese tu consultor te diría que la mejor manera de "hacer llover" y lograr que una empresa tan grande, como el retail lo acepte, es cocreando acciones con los otros locatarios, por lo menos para mostrar acción"...

Los planes se desactualizan, quedan obsoletos, a las empresas grandes les cuesta cambiar y sobre todo cuando la estrategia está sujeta a la política corporativa, esta última no le permite renovar la visión, los intereses limitan la innovación, los mánager le temen a la toma de decisiones que exhiben el riesgo, son mánager de condición "Sine qua non". Pero el gran problema no es la parte, es el todo, el avión está en el aire sin piloto y una tripulación sin autorización para tomar decisiones, ya se imaginan el final. Las preguntas justas y perfectas, ¿adaptarse o morir?, ¿Distinto o extinto?, ¿La estructura al cambio o el cambio a la estructura?, locatarios con problemas de pymes y la cia. con un problema de grande; un posible paso: la innovación abierta; vuelvo a decirlo cocrear, colaboratividad. 

Sin duda las respuestas están en las preguntas. De alguna manera, los entiendo, cuesta dejar de pensar en los modelos establecidos, quien diga que el cambio no le cuesta, está mintiendo. Seth Godin en su genial libro dijo que era imposible dejar de pensar en el modelo del viejo marketing, en lo que él le llamo, los “helado de albóndiga”, pero también dijo que son necesarios, en 2012 cuando publico su libro dio a conocer catorce tendencias que hoy son naturales a cualquier estratega marketinero:

• Comunicación y comercio entre productores y consumidores
• Amplificación de las voces, consumidores e influenciadores
• Necesidad de una historia autentica
• Cortos plazos de atención del consumidor en la comunicación
• Colas largas, asociado a un nacimiento de más productos y servicios.  
• El outsourcing del talento
• La fragmentación y google, al site se ingresa por atrás
• Canales de comunicación infinito
• Comunicación y comercialización C to C
• Cambio de escasez y abundancia
• El triunfo de las big idea
• Cambiamos “cuantos” a “quien”, la personalización
• Los ricos son como todos. El fin de NSE
• Los nuevos medios, de los grandes a los más grandes

Una nueva manera de hacer Marketing está en constante desarrollo y hay empresas, como este retail y otros que no lo están viendo, su vigencia está desapareciendo, no tiene actualización, por esto el nuevo Marketing debe contener: 

• Numero incontable de medios que deben ser analizados para llegar al público, no al NSE, sino a las generaciones, los modelos de negocios necesitan estrategias generacionales. 

• Comunicar consumidor a consumidor, es decir poner a los clientes a hablar del negocio. La comunicación de marca siempre fue unidireccional, planificada y controlada, hoy vivimos en la era de la bidireccionalidad, es la era de la conversación.

• Permeabilidad entre consumidores y fabricantes. Las personas quieren llegar a las marcas en forma directa, sin intermediarios. 

• Innovar es una inversión necesaria. Las personas estas atentas a la innovación de sus marcas, siguen sus tendencias y son participes de los procesos, ellos opinan. 

• Basarse en la comunidad. Entender que basarse solo en el cliente ya no alcanza para lograr los objetivos, la comunidad lo es todo, “grupos de Facebook recomendando cual ruta es mejor para hacer un viaje”, compartir las necesidades y deseos, ser impulsores de las experiencias para siempre y para todos. 
  
  
• Lanzar y aprender. Comenzamos a entender que la información llega de la mano de la respuesta en las redes, el gran desafío es hacer hablar a las personas en las redes, que exista la conversación para lograr información. 

• Incontables puntos de venta. El PDV ya no es físico, hoy las personas eligen donde y como, en qué momento y bajo qué condiciones hacerlo, la resignificación de este espacio está en lo virtual, las nuevas generaciones llevan sus experiencias a la virtualidad antes que a lo real.

En este contexto no solo de crisis económica, crisis en los diferentes ámbitos de la cultura, en el que los modelos de negocio han evolucionado, en la que los consumidores ya no esperan descubrir en el PDV, sino que todo se descubre en las pantallas antes que, en el local, es imposible pensar un plan que traccione como hace 11 años atrás. El plan que habíamos pensando en abril de 2007 era un plan analógico, en 2008 BlackBerry y Facebook habían comenzado a cambiar todo. Hoy la experiencia comienza en las redes y al clásico momento de la verdad lo reinventó Google en 2011 con el ZMOT, que luego pasó a llamarse "micromomento" y hoy una especie de "nanomomento" o simplemente un instante, es decir pasamos del momento, el cual los físicos lo definen como un espacio en el tiempo, en el que se hace algo y, el instante que es un espacio tan limitado que se hace imperceptible, es decir efímero, líquido. Ergo, "las 11 y el pescado no se vende", no debería ser una sorpresa.