La relatividad de la realidad de Cheshire.

 Por: Andrés Ceballos

 Alicia: ¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? ...

Tengo claro que no soy el primero, ni el ultimo en utilizar la metáfora de Alcia en el país de las maravillas de Lewin Carroll, pero aun en estos tiempos existe una creencia muy arraigada en el mundo empresarial que sostiene que el éxito de un directivo o de una gestión radica solo en su capacidad de delegar y controlar. Bajo esta premisa, muchos líderes se sienten satisfechos cuando logran que sus equipos "funcionen" de manera autónoma. Sin embargo, hay un síntoma invisible que separa a las empresas que simplemente sobreviven de aquellas que logran una evolución real: la calidad de esa delegación.

El problema que observo con frecuencia es la alineación operativa sin norte estratégico. Es el escenario donde el líder gestiona el "cómo" y el "cuándo", pero ha extraviado —o nunca construyó— el "para qué". La empresa se convierte en una suma de esfuerzos aislados, una máquina que gira a gran velocidad pero que no se desplaza hacia ningún territorio nuevo.

El cerebro en piloto automático y el vértigo del cambio

¿Por qué nos cuesta tanto salir de esta trampa? La neurociencia, a través de Mariano Sigman, nos ofrece una explicación clara: nuestro cerebro busca la eficiencia mediante el ahorro energético, lo que nos empuja al "modo operativo". La rutina es reconfortante porque da una sensación de control inmediato. Gestionar lo conocido es fácil; diseñar lo que vendrá es agotador.

Sin embargo, en el contexto actual, esa comodidad es el preludio del desastre. Como advierte Santiago Bilinkis, vivimos en una era de cambios exponenciales donde la tecnología y los hábitos de consumo mutan antes de que podamos terminar un manual de procedimientos. Si la dirección no hackea su propia arquitectura mental para pasar del hábito al diseño estratégico, seguirá gestionando las cenizas del éxito de ayer mientras el futuro le pasa por el costado.

El sálvese quien pueda: La implosión sistémica

Cuando una empresa carece de un plan estratégico compartido, cada departamento empieza a crear su propia "micro-estrategia" para sobrevivir. Como bien describe Martín Erwig, la organización se transforma en un algoritmo roto donde los esfuerzos de un área chocan con las necesidades de otra.

Veámoslo en la tranza diaria de las áreas críticas:

• Ventas: Busca volumen a cualquier precio. Cierra acuerdos con márgenes al limite o promesas de entrega imposibles, ignorando sin querer la rentabilidad real.

• Finanzas: Ante la falta de un plan de inversión estratégico, se vuelve puramente reactiva o restrictiva. Se limita a "cuidar la caja" cortando pagos críticos o frenando inversiones necesarias para el crecimiento, simplemente porque no entiende el retorno estratégico de ese gasto. Se convierte en un registrador de hechos consumados —una oficina de autopsias contables— en lugar de ser el copiloto que proyecta el flujo de fondos para la expansión.

• Producción: Fabrica para optimizar sus propios costos internos, generando stock inmovilizado que Finanzas luego reclama como capital muerto, mientras Ventas no tiene lo que el cliente realmente pide, los programas terminan siendo determinados por discusiones eternas y pujas internas.

• Logística: Recibe todas las ineficiencias previas. Al no haber planificación, despacha con fletes urgentes que terminan de licuar el poco margen que quedaba o generando parciales que elevan costos y reclamos de clientes.

• Administración y Posventa: Se vuelven entes burocráticos y de contención de quejas, tratando de emparchar un sistema que nació descoordinado.

En este escenario, el líder cree que delega, pero en realidad administra el caos. Cada área optimiza su parcela, pero en el proceso destruye el valor global de la compañía.

La arquitectura del sistema: Levi, Serra y la estrategia de combate

Para romper este techo de cristal, es imperativo mutar hacia un modelo de administrador de sistemas. Aquí la visión de Alberto Levi es fundamental: la estrategia es la configuración de recursos para capturar valor. No basta con que cada área "haga su trabajo"; deben estar configuradas para una batalla específica. Roberto Serra añade la gestión de escenarios. Una empresa sin plan es un barco navegando a ciegas. La estrategia no pretende predecir el futuro, sino diseñar una organización lo suficientemente profesionalizada para que, ante cualquier cambio de viento, todos —especialmente Finanzas y Ventas— sepan hacia dónde girar las velas de manera coordinada.

El paso final es la implementación. No se alinea a una organización con discursos, se alinea con diseño organizacional. Como sostuvo mi querido amigo Fernando Cerutti en varias de nuestras tertulias, la dirección estratégica se valida únicamente en la capacidad de transformar una visión en resultados de rentabilidad concretos y sostenibles.

La implementación requiere tres pilares:

1. Elegir el Modelo: Definir nuestra ventaja competitiva. Este modelo debe ser el "sistema operativo" que todas las áreas, desde Finanzas hasta Posventa, deben correr.

2. Alineación por KPIs Cruzados: Los indicadores deben obligar a la colaboración. El éxito de Finanzas no debe ser solo "ahorrar", sino "financiar el crecimiento rentable". Sus metas deben estar encadenadas a la eficiencia de Producción y al cumplimiento de Ventas.

3. Del Control al Gobierno: El líder debe abandonar la supervisión de micro-tareas para pasar a gobernar el sistema. Su rol es asegurar que el propósito estratégico sea el lenguaje común de la organización.

Cerrar la brecha entre la operación y la estrategia es un acto de coraje administrativo. Implica dejar de ser el "bombero" que apaga incendios para convertirse en el arquitecto que diseña una estructura ignífuga. En un mercado líquido, la velocidad sin dirección no es crecimiento; es simplemente un vértigo que nos conduce más rápido hacia el abismo. El cambio real empieza cuando entendemos que el sistema debe ser siempre más inteligente que sus partes.

… El Gato: "Eso depende en gran parte de a dónde quieras llegar".

Alicia: "No me importa mucho a dónde...".

El Gato: "Entonces no importa por dónde vayas".

Alicia: "... siempre que llegue a alguna parte", añadió Alicia como explicación.

El Gato: "¡Oh, siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo suficiente!".

La planificación es lo que nos permite caminar, tal vez equivoquemos algunos tramos del camino, pero siempre sabremos a donde queremos llegar. 

Hasta la próxima!